Uma empresa centenária que reconhece os desafios de um ano difícil, revê as projeções de faturamento e, ao mesmo tempo, mantém os planos de expansão. É esse o momento vivido pela Chás Real, fabricante paranaense da marca Mate Real, instalada em Almirante Tamandaré, na Região Metropolitana de Curitiba. Depois de faturar cerca de R$ 75 milhões em 2025, com crescimento superior a 25%, a companhia projeta receita próxima de R$ 67 milhões em 2026. E a meta é alcançar R$ 100 milhões anuais nos próximos cinco anos.
A revisão reflete a desaceleração das vendas no varejo e no mercado de chás. Segundo Henrique Fontana, diretor-executivo da empresa e representante da quinta geração da família à frente do negócio, a retração no primeiro semestre ficou entre 4% e 5%. Para o ano, a estimativa é de queda entre 5% e 9%, conforme o comportamento das vendas nos últimos meses. Até o momento, a receita acumulada estava na casa dos R$ 45 milhões.
O cenário contrasta com o desempenho de 2025, quando a empresa cresceu mais de 25%, enquanto o segmento de chás em sachê avançou, segundo estimativa da companhia, entre 15% e 16%. A entrada de grandes clientes naquele período também elevou os pedidos iniciais, o que contribuiu para uma comparação mais difícil nos meses seguintes.
Em setembro de 2026, no entanto, a Chás Real registrou alta de 18% na receita em relação ao mesmo mês do ano anterior, de acordo com Fontana. O resultado é um sinal positivo em meio às oscilações, embora ainda seja cedo para afirmar que representa uma recuperação consistente.
A qualidade também entra na estratégia
Além de enfrentar as condições do mercado, a Chás Real vem trabalhando em outra frente: melhorar produtos que já estão nas prateleiras. Nos últimos dois anos, a empresa revisou fórmulas e renovou embalagens, numa tentativa de aprimorar a experiência de consumo e fortalecer a competitividade da marca.
O processo incluiu ouvir críticas e testar novamente combinações de ingredientes. Fontana conta que comentários sobre o chá de morango, que o levaram a experimentar o produto com mais atenção. Na avaliação do executivo, o sabor não correspondia ao que o consumidor esperaria de uma bebida com esse nome. A fórmula antiga passou por ajustes, incluindo a retirada da casca de laranja, que contribuía para um sabor amargo. Depois, diferentes versões foram testadas até se chegar a uma nova combinação.
Outros produtos também passaram por reformulações. O mate com canela recebeu ajustes, enquanto o chá de frutas vermelhas chegou à sexta versão, após mudanças realizadas ao longo dos anos. Os exemplos mostram uma estratégia que não depende apenas de lançar novidades: a empresa também procura aperfeiçoar o portfólio existente e corrigir pontos identificados na experiência de consumo.
A iniciativa ganha relevância em uma categoria na qual preço e sabor influenciam a escolha e a recompra. A linha inclui chás tradicionais, misturas de frutas, ervas e flores, além de combinações associadas ao bem-estar, como o Suave Noite, além do sabor cúrcuma com gengibre e pimenta-preta.
Produção não é o principal gargalo
A estrutura industrial dá à companhia espaço para crescer sem necessariamente construir uma nova fábrica. Segundo Fontana, a unidade de Almirante Tamandaré processa cerca de 2 milhões de quilos por ano, considerando erva-mate, camomila e outros insumos, e teria capacidade para dobrar ou até triplicar a produção atual.
A operação mantém entre 70 e 80 funcionários diretos e aproximadamente 70 representantes comerciais. Ao incluir atividades terceirizadas de logística, promoção de vendas e serviços administrativos, a empresa estima envolver cerca de 200 pessoas. Sua carteira reúne 3.500 clientes ativos e, somados os estabelecimentos atendidos por distribuidores, a marca calcula estar presente em mais de 7 mil pontos de venda.
O desafio, portanto, não está apenas em produzir mais, mas em ampliar as vendas com custos sustentáveis. Em um mercado de margens apertadas, transportar volumes menores para regiões distantes pode tornar o atendimento pouco competitivo. Para enfrentar esse obstáculo, a empresa implantou em 2026 um estoque no Rio de Janeiro, operado por uma companhia de logística. A experiência poderá ser replicada em São Paulo, Minas Gerais e, futuramente, no Nordeste.
A expansão também passa pelas grandes redes supermercadistas. Em 2025, a Chás Real começou a atender clientes como a rede ABC, em Minas Gerais, e o Tenda Atacado, em São Paulo. A companhia estima que conquistar espaço na maior parte dos cem principais supermercadistas e distribuidores do país poderia acrescentar de R$ 20 milhões a R$ 30 milhões à receita nos próximos anos. Para isso, pretende avaliar o potencial de cada rede e região antes de assumir os custos de entrada.
A empresa também estuda retomar a atuação no segmento de bebidas engarrafadas e entrar em outras categorias de alimentos, especialmente produtos para o café da manhã. A diversificação poderia ampliar o volume transportado e ajudar a diluir despesas logísticas. Por enquanto, não há intenção de realizar aquisições.
Uma história de gerações
A trajetória da Chás Real está ligada à história da família Fontana e ao ciclo da erva-mate no Paraná. Ao longo das gerações, o negócio passou por engenhos instalados em Curitiba, pela fusão de cinco empresas do setor em 1953 e por uma crise que quase comprometeu sua continuidade. Na recuperação conduzida pela geração anterior, a família vendeu a operação do Café das Oito, reduziu custos e levou cerca de dez anos para quitar as dívidas, segundo Fontana.
A experiência ajuda a explicar a cautela diante do cenário atual. Em vez de apostar em uma expansão acelerada a qualquer custo, a direção afirma que pretende preservar o caixa, testar produtos e acompanhar a resposta do mercado antes de ampliar investimentos.
O objetivo de chegar a R$ 100 milhões em faturamento anual nos próximos cinco anos exige, assim, duas frentes complementares: conquistar novos mercados e tornar a marca mais competitiva naquilo que oferece ao consumidor. Para uma empresa que atravessou gerações, o desafio é continuar crescendo sem perder de vista a sustentabilidade do negócio. E reconhecer que, para avançar, também é preciso rever planos e melhorar o que já existe.