O crescimento de uma operação de consórcios pode mudar a rotina de quem construiu a carreira diretamente na área comercial. Conforme aumenta o número de clientes, profissionais e demandas, atividades como contratação, definição de processos, acompanhamento de desempenho e desenvolvimento de equipes passam a dividir espaço com as vendas.
Para Juciel Oliveira, fundador da Monteo, essa transição representa uma das principais mudanças enfrentadas por vendedores que decidem estruturar o próprio negócio. “Quem trabalha com consórcio precisa saber vender, mas construir uma empresa exige outras competências. Liderança, marketing, processos, estratégia e acompanhamento de indicadores passam a fazer parte da rotina quando a operação cresce”, afirma.
Conforme Juciel Oliveira, o momento do próprio setor ajuda a acelerar essa necessidade. “O segmento imobiliário de consórcios vendeu 979,67 mil cotas entre janeiro e julho de 2026, crescimento de 40,8% em relação ao mesmo período de 2025, segundo a Associação Brasileira de Administradoras de Consórcios, a ABAC. É um mercado que está ampliando sua base e, para quem atua nele, crescer comercialmente também significa começar a olhar para a estrutura do negócio”, avalia.
Gestão começa a dividir espaço com as vendas
À medida que a carteira aumenta, decisões que antes ficavam concentradas no próprio vendedor podem passar a envolver outras pessoas. Atendimento, prospecção, relacionamento com clientes, organização comercial e acompanhamento das equipes são algumas das atividades que começam a exigir divisão de responsabilidades.
Para o fundador da Monteo, um dos pontos de atenção aparece quando o crescimento continua excessivamente dependente do desempenho pessoal de quem fundou a operação. “Quando tudo depende da capacidade de venda do empresário, existe um limite para o tamanho que aquele negócio consegue atingir. Em algum momento, ele precisa formar pessoas, desenvolver lideranças, acompanhar números e entender onde a operação perde eficiência”, ressalta.
Juciel Oliveira também relaciona essa discussão à ampliação da presença dos consórcios no país. “Em julho de 2026, o segmento imobiliário chegou a 3,32 milhões de participantes ativos no Brasil, 35,5% acima do registrado no mesmo mês de 2025. Entre janeiro e julho, o volume de créditos comercializados alcançou R$ 195,11 bilhões, avanço de 33,1%, segundo a ABAC. Quanto maior o setor fica, maior também é a necessidade de transformar a produção comercial em uma operação estruturada”, afirma.
De vendedor a gestor
A mudança de papel não significa abandonar a capacidade comercial. O desafio passa a ser conciliar vendas com decisões relacionadas a pessoas, processos, metas e planejamento.
Na avaliação de Juciel Oliveira, bons resultados como vendedor não significam, automaticamente, preparo para administrar uma empresa. “Um profissional pode dominar o produto, conhecer muito bem o cliente e apresentar excelente desempenho comercial. Quando ele vira empresário, porém, precisa aprender a contratar, delegar, desenvolver pessoas e acompanhar resultados. São responsabilidades diferentes”, explica.
Para o empresário, essa dificuldade aparece com frequência quando o profissional deixa de atuar apenas como vendedor e passa a responder também pela estrutura da empresa, pelo desenvolvimento da equipe e pelo acompanhamento dos resultados.
“Foi justamente observando essa mudança de perfil que começamos a trabalhar mais fortemente temas ligados à gestão, liderança, marketing e estratégia. Dentro da Monteo, essa percepção também levou à criação do MEX Club, voltado a profissionais que já atuam no setor e precisam desenvolver competências para administrar operações maiores”, afirma.
Segundo Juciel Oliveira, a procura por esse tipo de formação também apareceu nos primeiros meses da iniciativa. “Em março, o programa reunia mais de 100 profissionais e, naquele mês, os participantes movimentaram mais de R$ 115 milhões em vendas. Para nós, esse movimento mostrou que existe um grupo de vendedores que já domina a parte comercial, mas percebeu que precisa avançar em gestão para continuar crescendo”, diz.
Indicadores ajudam a enxergar o negócio
Com a ampliação da estrutura, acompanhar apenas o faturamento pode deixar de ser suficiente. Indicadores ligados à conversão, produtividade, geração de oportunidades e desempenho das equipes passam a fornecer informações sobre diferentes etapas da operação.
Para Juciel Oliveira, os números também ajudam a identificar problemas que nem sempre ficam evidentes na rotina comercial. “O empresário pode imaginar que precisa gerar mais oportunidades, quando o problema está na conversão ou na preparação da equipe. Pode acreditar que precisa contratar mais pessoas quando existe uma etapa do processo que não está funcionando. Os indicadores ajudam a tirar a gestão do campo da percepção e colocar a decisão sobre informações concretas”, afirma.
A profissionalização, segundo ele, também não significa reproduzir uma estrutura pronta. “Não existe um modelo único. Há profissionais trabalhando sozinhos, escritórios pequenos e empresas com equipes maiores. Cada operação tem uma realidade. O importante é perceber quando a estrutura que funcionava antes já não acompanha mais o tamanho do negócio”, pontua.
Crescer também significa aprender a delegar
Para vendedores acostumados a participar diretamente de todas as etapas, dividir responsabilidades pode ser uma das mudanças mais difíceis. A ampliação da equipe exige que parte das tarefas deixe de depender exclusivamente da presença do fundador.
Juciel Oliveira considera que essa transição está ligada à capacidade de desenvolver novas lideranças dentro da própria operação. “O empresário precisa sair da lógica de ser a pessoa que resolve tudo. Se cada negociação, decisão ou problema precisa chegar até ele, a empresa continua limitada à capacidade individual do fundador. Delegar não significa perder o controle. Significa criar pessoas e processos capazes de sustentar a operação”, explica.
Na avaliação do escritor e empresário, essa mudança também altera a maneira como o profissional mede o próprio crescimento. “Enquanto vendedor, o resultado costuma estar muito ligado ao quanto você produz individualmente. Como empresário, o olhar precisa mudar. O crescimento passa a depender da capacidade de fazer outras pessoas produzirem, de organizar a empresa e de criar um modelo que não fique vulnerável à ausência de uma única pessoa”, observa.
Para Juciel Oliveira, o principal desafio de quem decide transformar uma carreira comercial em empresa está justamente nessa mudança de perspectiva. “Vender continua sendo fundamental, mas chega um momento em que a habilidade que trouxe o profissional até ali não é suficiente para levá-lo ao próximo estágio. Ele precisa aprender a gerir pessoas, processos e números. É essa passagem que transforma um bom vendedor em alguém preparado para construir uma empresa”, conclui.
Por Carolina Lara