Antes de criar e fundar uma complexa plataforma que movimenta R$ 70 bilhões por ano no mercado de varejo brasileiro, o empresário Tiago Dalvi viveu as dores de um empreendedor pequeno. Ele chegou a Curitiba aos 16 anos, estudou administração, motivado pelo sonho de não repetir os erros de gestão que viu na loja dos pais.
Duas décadas depois, uma ligação decisiva direto do Vale do Silício, nos Estados Unidos, fez Dalvi viajar até lá e criar, meses depois, a Olist – um dos maiores ecossistemas de tecnologia para o comércio do país.
Mantendo a sede da companhia enraizada na capital paranaense por escolha estratégica, o fundador e CEO da Olist conversou com a Tribuna do Paraná sobre os bastidores dessa jornada. Na entrevista, ele relembra os tropeços do início no balcão de shopping, detalha a virada no ecossistema de startups e explica o uso da Inteligência Artificial no dia a dia do pequeno comerciante. Dalvi analisa ainda o cenário do varejo brasileiro e revela por que decidiu “renovar os votos” com a empresa para os próximos dez anos.
Confira a entrevista:
Tribuna: A cultura da Olist costuma ser associada a uma dor que você viveu na pele no início da sua carreira. Como a sua chegada a Curitiba e a experiência da sua família com negócios moldaram esse seu senso de propósito?
Tiago Dalvi: Eu sempre gosto de começar falando que hoje a gente tem o privilégio de servir quem nós fomos no passado. Eu vivi na pele a dor de ser lojista no nosso país — e não é fácil ser lojista no Brasil. Comecei meu primeiro negócio com uma loja em shopping e experimentei o desafio de gerenciar escala, estoque, reconciliação de pagamentos e toda uma história que se conecta muito forte com esse propósito. Isso nos acompanha desde sempre. A cultura da Olist gira em torno disso e se tornou um diferencial perante qualquer outra empresa.
Dito isso, sou natural de Londrina, no interior do Paraná, e me mudei muito cedo para Curitiba, com 16 anos, para cursar Administração na Universidade Federal do Paraná (UFPR). Vim morar sozinho. Naquela época, meus pais passavam por uma situação econômica apertada. Eu tive que me virar com o que tinha: ia almoçar todo santo dia no Restaurante Universitário (RU) e contava moedinhas para conseguir passar o mês. Isso me fez dar muito valor ao dinheiro, ao tempo e ao meu esforço. Meus pais também foram empreendedores. Eles tinham um escritório de arquitetura e engenharia e decidiram migrar para uma loja de shopping quando eu ainda era muito criança. Essa vivência afetou minha decisão de cursar Administração. Tentei seguir um caminho para não cometer os mesmos erros dos meus pais, que tinham muita dificuldade de gerenciar o negócio e de separar o bolso da pessoa física do caixa da empresa. Tudo isso se conecta bastante com a trajetória que percorri depois.
Tribuna: Você começou no empreendedorismo bem jovem com essa loja física em shopping. Como foi essa primeira experiência prática e o que te fez perceber que aquele modelo não seria sustentável?
Tiago Dalvi: Toda trajetória empreendedora tem seus altos e baixos, e eu definitivamente não comecei com o modelo mais correto ou com o negócio bombando. Comecei com essa loja em shopping. Meu sonho era construir uma rede de lojas para apoiar associações e cooperativas aqui de Curitiba que produziam artigos feitos à mão.
Percebi rapidamente que era muito mais difícil do que parecia. Eu tinha entre 19 e 20 anos, era muito jovem e não tinha um modelo mental pronto, então para mim tudo parecia possível. Pensava: “Tenho o sonho de montar essa rede e vou conseguir”. No final, fiquei na loja mesmo, mas percebendo que existia um potencial enorme em pegar na mão daqueles produtores e vender os produtos deles.
Logo depois, uma coisa passou a me incomodar muito: como ter escala se não for por meio de uma rede de lojas físicas? Comecei a estudar como levar aquele modelo para os grandes varejistas. Foi aí que conheci o pessoal do Walmart e de várias outras redes. Depois de muito tempo, conseguimos entrar em algumas delas, levando os produtos da loja para o grande varejo. Construímos acordos comerciais com o Walmart, com a Tok&Stok e com as Lojas Renner. Isso me trouxe uma nova leva de conhecimento. Para ser distribuidor desses gigantes, no entanto, era obrigatório ter um ERP [Enterprise Resource Planning – sistema de gestão empresarial que une todos os dados e processos de uma empresa].
Eu não sabia o que era ERP na época e não tinha um sistema no meu negócio. Eu mesmo pegava o carro, ia até o produtor, buscava a mercadoria, emitia a nota num talão de papel, entregava nas docas do Walmart, dava a volta e colocava o produto na gôndola. Isso me ensinou como operar em uma escala um pouco maior, mas deixou muito claro que o negócio não podia depender só de mim. Naquele momento, eu tinha me tornado o grande gargalo da empresa. A tecnologia começou a virar o ponto central da história. Se eu não construísse tecnologia para permitir o crescimento, continuaria sendo esse gargalo.
Tribuna: Como você fez para superar esse gargalo de gestão e dar o salto para o universo das startups de tecnologia?
Tiago Dalvi: Essa é uma grande dor de muitos empreendedores no Brasil: a dificuldade de entender quando você está se tornando o gargalo do seu próprio negócio. Naquele momento, conheci um programa de aceleração fora do Brasil chamado Unreasonable Institute — basicamente um instituto para pessoas movidas não pela razão, mas por uma causa. O programa colocava a gente em contato com lideranças muito fora da curva, desde o Richard Branson, fundador do grupo Virgin, até o arcebispo Desmond Tutu, da África do Sul.
Fiquei 45 dias naquele lugar em uma imersão profunda para construir um negócio. Para mim, ali foi o divisor de águas. Durante o programa, eu via dois caminhos possíveis para o meu futuro: ou eu abria uma fábrica de calçados ou me transformava em uma empresa de tecnologia. Chegou a esse nível. Escolhi o caminho da tecnologia.
Tribuna: Por que a escolha recaiu sobre a tecnologia e não sobre a fabricação de produtos, que era a sua bagagem até então?
Tiago Dalvi: Aconteceu por alguns motivos. Primeiro, eu não entendia nada de calçados — embora esse fosse um dos produtos mais vendidos na Solidarium, minha empresa anterior. Eu acreditava que existia um caminho para construir uma marca brasileira com uma mensagem de propósito muito forte. Anos depois, foi legal ver várias marcas surgindo com essa exata pegada no Brasil.
Mas decidi seguir a tecnologia — acho que foi a decisão correta — para pegar toda aquela experiência do mundo offline e levar para o online, criando o nosso próprio marketplace de produtos feitos à mão. Nos primeiros dez anos da minha vida como empreendedor, o que existiu na Solidarium foi um conjunto de projetos-piloto e mudanças constantes, tentando encontrar o melhor modelo para servir um cliente muito específico e achar a equação econômica para fazer o negócio parar de pé.
A loja física não deu certo; na distribuição para grandes varejistas era difícil escalar porque faltava tecnologia. Quando levamos para o formato de marketplace, conseguimos escalar. Porém, era preciso investir muito dinheiro em marketing e atração para fazer girar o estoque daquelas associações, cooperativas e artesãos. Tivemos muita dificuldade, embora o negócio tenha crescido.
Chegamos a ter 380 mil produtos cadastrados, uma escala interessante, mas a conta financeira ainda não fechava. Estávamos quase quebrando. Foi quando recebi uma ligação da Bedy Yang, uma das sócias da 500 Startups, uma das maiores aceleradoras do Vale do Silício. A Bedy tinha uma história parecida com a minha porque também teve uma empresa de artesanato e me acompanhava há tempos sem que eu soubesse. Ela me ligou dizendo: “Tiago, admiramos sua trajetória e queremos te fazer uma oferta de aporte da 500 Startups e te trazer para o nosso programa de aceleração”.
Eu respondi que não tinha dinheiro nem para comprar a passagem de avião para os Estados Unidos. O negócio estava no fim da linha e eu já não recebia salário há quase três meses para conseguir pagar a equipe — que era superenxuta, apenas seis pessoas para tocar a Solidarium. Ela me disse: “Damos um jeito de antecipar o recurso”. Em menos de uma semana eles fizeram a transferência e eu fui para o Vale do Silício.
Foi outro divisor de águas. Lá tive contato direto com fundadores do LinkedIn, da Upwork e de várias das principais plataformas digitais que admiramos, atuando como meus mentores. Recebi uma injeção de ânimo, inspiração e vontade de construir algo muito maior. Ao final do programa tínhamos o Demo Day, que é o evento onde você se apresenta para uma plateia de investidores para captar recursos.
Tribuna: Foi nesse momento de virada nos Estados Unidos que a Solidarium acabou sendo pivotada para se transformar na Olist? Como foi essa conversa com os investidores para mudar drasticamente o modelo?
Tiago Dalvi: Eu continuei investindo, mas a equação econômica de atrair ao mesmo tempo o consumidor e o fornecedor não fechava. Falei para mim mesmo: “É agora ou nunca. Ou tomamos uma decisão muito disruptiva para construir algo que alavanque toda essa experiência de dez anos, ou é melhor eu devolver o dinheiro restante aos investidores”.
Resolvi simplificar todo o processo para o lojista. Voltei aos investidores e expliquei: “Vocês têm duas opções: ou eu devolvo 100% do dinheiro que sobrou, ou testamos um modelo totalmente diferente. Não vai se chamar Solidarium, vai se chamar Olist. Vou pegar todos os produtos dos meus lojistas e listá-los direto nas Americanas, no Submarino, no Extra, nas Casas Bahia e no Mercado Livre. Esse caminho pode ser muito mais promissor”.
Eles responderam: “Tiago, confiamos em você e na sua visão. Estamos contigo no que você decidir. Não queremos o dinheiro de volta”. Na metade do período de aceleração, passamos a construir essa nova plataforma. Colocamos a Olist em pé em quase três meses e ela nasceu oficialmente em fevereiro de 2015.
Quando você acerta a mão no modelo de negócio, o mercado te mostra o resultado muito rapidamente. O modelo inicial era esse: uma grande loja operando dentro dos maiores marketplaces do país. Por cinco anos eu não olhei para o lado. Fizemos isso acontecer até nos tornarmos um dos maiores vendedores dentro dos principais marketplaces do Brasil.
Tribuna: Como foi o processo de expansão para deixar de ser apenas uma integradora de vendas e se transformar em um ecossistema completo de gestão para o varejo?
Tiago Dalvi: Não existia uma referência fora do Brasil fazendo exatamente o que a Olist fazia. Ao mesmo tempo, começamos a perceber claramente que a dor do cliente era mais ampla do que simplesmente vender em marketplace. A dor de uma pequena ou média empresa no Brasil passa por ter que processar pagamentos utilizando múltiplos credenciadores de cartão e depois ter que reconciliar tudo isso.
Se você reparar quando entra em uma loja de roupas ou em um restaurante, vê três ou quatro maquininhas de cartão com cores diferentes no balcão. Isso acontece porque o débito é mais barato em uma, o crédito em outra e o parcelado numa terceira. É uma loucura. Essa reconciliação financeira é difícil demais e gera uma complexidade enorme. Além disso, vender online é complexo, sincronizar o estoque físico com o digital é difícil e escolher o melhor operador logístico para entregar a encomenda é um desafio diário.
Existem centenas de pequenas decisões e prestadores de serviço que não se conversam. Olhando para isso, vi a oportunidade de fazer uma mudança relevante na vida da pequena e média empresa. Eu precisava construir um ecossistema que simplificasse essa operação de ponta a ponta — que era exatamente o que eu tinha sofrido quando era lojista e distribuidor lá atrás. Ninguém me apoiou naquela época; não existia nada para simplificar minha gestão. Eu tinha que emitir notas e pedidos de compra manualmente, um processo maluco que tomava um tempo precioso.
Com cinco anos de Olist operando no modelo de loja dentro de marketplace, ficou claro que precisávamos avançar para uma estratégia mais ampla. A Olist evoluiu para se tornar um ERP completo. Hoje oferecemos para pequenas e médias empresas uma camada de produtos financeiros — com conta digital, pagamentos e crédito —, logística integrada, plataforma de e-commerce e sistema de PDV (Ponto de Venda: sistema de gestão utilizado diretamente no balcão de lojas físicas). Tornamo-nos um ecossistema robusto.
Tribuna: Durante essa fase de crescimento acelerado, é muito comum que empresas de tecnologia sofram pressão para se mudar para São Paulo. Como foi a decisão de manter a sede da Olist em Curitiba?
Tiago Dalvi: Existe uma concentração de startups de tecnologia muito grande em São Paulo, e os ecossistemas satélites — como Paraná, Belo Horizonte e Florianópolis — evoluíram um pouco depois. No entanto, hoje existem companhias altamente qualificadas e rentáveis se destacando globalmente justamente por estarem nesses ecossistemas regionais.
Tenho um exemplo muito claro disso. Quando estávamos captando nossa primeira rodada de investimento, um dos investidores me disse: “Tiago, estamos em São Paulo, onde tudo acontece. Agora é a hora de você mudar a empresa para cá”. Eu respondi: “Acho que você não entendeu. O que temos em Curitiba ninguém tem em São Paulo”. Em Curitiba nós tínhamos e temos uma entrada forte nas universidades, proximidade com a comunidade, acesso a talentos e uma cultura de trabalho muito séria.
Além disso, percebi que estar em Curitiba nos dá um foco gigante no negócio, sem o excesso de distrações, eventos e compromissos cotidianos que acontecem em São Paulo. O que antes parecia um desafio virou um ativo estratégico no final do dia. Tornamo-nos o que somos justamente por estarmos aqui. É claro que hoje temos escritórios em outras regiões, inclusive em São Paulo e no Sul do Brasil, mas a nossa sede nunca saiu de Curitiba.
É muito bacana também ver que os empreendedores que lideram empresas bem-sucedidas de tecnologia no Paraná estão próximos. Nós trocamos ideias, nos apoiamos mutuamente e compartilhamos decisões difíceis, o que ajuda muito o ecossistema local a se fortalecer.
Tribuna: O mercado viveu uma fase intensa de busca pelo status de “unicórnio”, quando uma startup atinge uma avaliação de US$ 1 bilhão antes de abrir capital na bolsa de valores, mas hoje a exigência mudou para rentabilidade e margem. Como a Olist se posiciona nesse novo cenário?
Tiago Dalvi: A palavra “unicórnio” é algo que, de 2021 para cá, já não se fala tanto. Hoje o mercado busca empresas rentáveis, que crescem com margem robusta. Sobre a construção de uma companhia saudável: nós crescemos 65% em receita no primeiro semestre deste ano [2026], o que é um ritmo muito acelerado.
O grande ponto sempre foi manter o cliente no centro de todas as nossas prioridades e escolhas. A Olist só é capaz de crescer muito acima de outros concorrentes porque temos um senso de propósito forte e nunca nos apegamos a um único modelo de negócio. Sempre priorizamos ter uma estrutura flexível para liderar e estar à frente da demanda conforme o mercado muda. Construímos um ecossistema muito único, difícil de ver em outros setores.
Tribuna: Para dimensões de escala, o que esses 65% de crescimento significam em volume de dinheiro e participação de mercado no varejo brasileiro?
Tiago Dalvi: Hoje a Olist transaciona algo em torno de R$ 70 bilhões por ano dentro do nosso ecossistema. Isso representa aproximadamente 6% de todo o varejo movimentado no Brasil. Tornamo-nos uma das principais forças do setor e ajudamos a impulsionar o comércio nacional. A Olist virou uma amostragem direta do que acontece no comércio atacadista e varejista do país.
Esse crescimento vem do faturamento real: 65% de alta de receita ano contra ano no primeiro semestre. Para comparar o contexto de mercado: enquanto o varejo físico cresceu cerca de 5% e o e-commerce cresceu perto de 20%, a Olist cresceu 65%.
Tribuna: Diante de um ecossistema tão vasto, como você explicaria de forma simples o que é a Olist hoje para quem está de fora?
Tiago Dalvi: Se eu pudesse sintetizar o que é a Olist hoje, diria que nos tornamos um ERP completo. Mas, para um ERP funcionar bem, ele precisa ser extremamente simples de usar e integrar, facilitando o dia a dia da operação. É por isso que avançamos para diferentes camadas da rotina do nosso cliente.
Tudo começa no sistema de gestão, mas avança para a parte financeira, permitindo ao comerciante pagar e receber via conta digital, link de pagamento, Tap to Pay (pagamentos por aproximação) ou maquininha. E, quando o lojista precisa de capital de giro para antecipar recebíveis num cenário de juros e custo de capital altos, oferecemos crédito competitivo.
Avançamos também na logística, com uma solução em que o cliente só precisa colar uma etiqueta na caixa para despachar a encomenda. No balcão físico, entregamos o sistema de check-out (PDV). E, se o comerciante quer criar sua própria loja virtual, fornecemos a plataforma de e-commerce, além de estarmos integrados nativamente aos principais marketplaces do Brasil.
A Olist é o ecossistema criado para ser o parceiro número um do empreendedor brasileiro, seja vendendo online, no balcão físico ou em múltiplos canais.
Tribuna: De que maneira a Inteligência Artificial foi incorporada a essa estrutura e como ela apoia os comerciantes na prática?
Tiago Dalvi: Estamos apostando muito na Inteligência Artificial para democratizar ainda mais o acesso à tecnologia. A IA vem para tornar sistemas complexos como o nosso simples e acessíveis a qualquer pessoa.
Hoje, o negócio do nosso cliente pode ser operado por meio da nossa inteligência artificial via mensagens de voz ou texto pelo WhatsApp. O empresário pode mandar um áudio dizendo: “Olist, emita todas as notas fiscais pendentes do dia”, “faça um pedido de compra para os fornecedores cujos produtos estão acabando no estoque”, ou “analise os produtos mais vendidos que estão com margem baixa e faça o reajuste de preço automático”.
Atualmente temos meio milhão de usuários na Olist, e metade dessa base já utiliza a nossa inteligência artificial todos os dias para automatizar rotinas operacionais de ponta a ponta — como fechamento contábil, pedidos de compra e relatórios. Seria incrível se eu tivesse uma ferramenta assim há 20 anos, quando comecei minha loja no shopping.
Tribuna: Você consegue citar um exemplo prático de empresa que transformou sua operação usando essa estrutura?
Tiago Dalvi: Temos vários casos, especialmente no setor de moda e casa. Um exemplo fantástico é a Linda Casa, que se tornou uma das maiores empresas do segmento de cama, mesa e banho do Brasil.
O negócio começou como uma empresa familiar tradicional criada pelo pai do fundador, que operou por 50 anos no mesmo modelo. O grande ponto de virada aconteceu quando o filho assumiu e decidiu implementar um sistema de gestão robusto para ter visibilidade real do que funcionava ou não na empresa. A partir daí, integraram com os marketplaces e começaram a crescer rapidamente.
Ele percebeu que, se ficasse dependendo apenas de abrir lojas físicas, não teria margem suficiente e iria quebrar — que é o que acontece com muitos empresários quando tentam passar de uma para dez lojas sem estrutura de gestão. No caso da Linda Casa, ele entendeu que precisava construir uma marca própria para financiar a margem de crescimento. Hoje a loja virtual própria dele é muito maior do que as vendas em marketplaces terceirizados, e ele usa os marketplaces para girar estoques específicos.
Tribuna: Ou seja, antes de acelerar as vendas, o empresário precisa estruturar a gestão do negócio?
Tiago Dalvi: O grande risco é você tentar crescer sem encontrar a equação econômica correta. Eu vivi isso na pele com os modelos anteriores da Solidarium no início. O empreendedor precisa encontrar seu ângulo e seu diferencial competitivo — aquilo que o cliente realmente enxerga como valor. Isso acontece em etapas; ninguém sai do tamanho 1 para o 100 da noite para o dia.
Existe um caminho estrutural que passa por formar uma equipe muito robusta. Tenho um orgulho gigante do time que construímos na Olist, formado por paranaenses extremamente trabalhadores e por talentos vindo de várias outras regiões do Brasil, trazendo pluralidade para o nosso negócio. Temos uma cultura muito forte voltada para o resultado e para a excelência em atendimento e produto.
Eu costumo brincar que recentemente “renovei meus votos” na Olist. Olho para os próximos dez anos com um entusiasmo incrível e tenho certeza de que estamos entrando na melhor fase da história da empresa.