Valorização humana na empresa: o diferencial que dá $

As empresas são protagonistas do mundo do trabalho e, pelo princípio da economicidade, atendem aos interesses da coletividade e sobretudo dos empregados. Sobre elas se constroem relações de sobrevivência, de formação e de expansão da personalidade. “Constituem o local em que se desenvolve o aprendizado de relações interpessoais e de superação de desafios intelectuais e emocionais. O salário, além de ser fonte de subsistência, veicula a realização de sonhos e de aspirações pessoais.” (Brevidelli, 2002)

Na guerra para vencer a competitividade estimulada no contexto atual da globalização, já foram utilizadas historicamente várias estratégias, desde o controle dos modos de produção do taylorismo, o desenvolvimento das técnicas de Gestão da Qualidade Total, chegando à atual valorização das pessoas para fazer disso seu diferencial, o que é chamado de Gestão de Pessoas. Muitas são as teorias e propostas que tentam provar que são as mais adequadas. Livros e artigos são escritos, cursos são estruturados para oferecer aos gerentes e administradores as ferramentas necessárias para que as organizações vençam.

Nesse contexto, as empresas passaram a se preocupar com a vacinação dos seus funcionários para prevenir doenças e em conseqüência as faltas ao trabalho. Essa iniciativa, que se tornou benéfica para os trabalhadores e suas famílias, traz um questionamento, pois não faz parte do conjunto de procedimentos voltados para o bem do trabalhador, ou seja, a empresa só toma uma iniciativa benéfica para o funcionário se for muito melhor para ela, pois precisa garantir sua sobrevivência. É a lei do mercado no sistema capitalista.

Iniciativas esporádicas não levam a um bom desfecho, se todo espírito organizacional não estiver voltado para o bem-estar integral do trabalhador, o que realmente irá ocorrer quando todos os trabalhadores forem qualificados, ou seja, tiverem os mesmos direitos de crescer, ao serem valorizadas habilidades como criatividade e capacidade de decisão, vivência dos sentimentos e desafios para poderem construir sua identidade no dia-a-dia. Todos eles.

Para tanto, é preciso que se realizem mudanças na organização da estrutura do trabalho. Para o consultor Cezar Antônio Tegon (2002), “a empresa deve se tornar uma especialista no modo como o trabalho é organizado e executado, provendo eficiência administrativa para garantir que os custos sejam reduzidos enquanto a qualidade é mantida. Ter a sincera preocupação com as pessoas que trabalham na empresa, e ao mesmo tempo trabalhar para aumentar a contribuição de cada uma das pessoas”, o que ocorre quando se sentem sinceramente valorizadas.

Para praticar o novo modelo de gestão, própria para os tempos atuais, as empresas têm a responsabilidade de: ultrapassar a atenção daquilo que as pessoas fazem para a visão de sua capacidade de entrega; deixar de considerar o âmbito de agregação de valor para a empresa medida pelo cargo e nível de hierarquia e considerar o operário multifuncional requerido nos últimos anos; transcender a visão de que uma pessoa agrega valor se assumir mais tarefas e adotar a visão de que uma pessoa deve ter seu espaço de atuação ampliado (Dutra, 2002).

Para a efetivação dessas exigências, as políticas de Recursos Humanos devem ser reestruturadas. Investir na confiança nas pessoas e no conhecimento é barato. Essa nova postura capacita seus colaboradores para que estejam atualizados e motivados e, como retorno, as equipes tornam-se competentes e comprometidas. Se os negócios são conduzidos pelas pessoas, quanto mais forem desenvolvidos programas de aperfeiçoamento e qualificação, tanto melhores serão as respostas às demandas e objetivos traçados pela empresa.” (Pacheco, Marins e Silva, 2002, p. 2).

Peter Drucker (2000), professor em gestão de pessoas e mundialmente conhecido, lembra que “os executivos gastam mais tempo gerenciando pessoas e tomando decisões sobre elas [e por elas], do que qualquer outra atividade. Executivos promovem e tomam decisões inadequadas sobre suas equipes; como conseqüência, seus acertos não são melhores que 33%. Na maioria, um terço destas decisões são acertadas, um terço são minimamente efetivas e um terço são erradas. Em nenhuma outra área de gerenciamento poderíamos aceitar uma performance tão baixa”.

Concluindo, aquilo que se padronizou chamar de gestão de pessoas no contexto mercadológico atual, como diferencial para a obtenção dos resultados organizacionais, que inclui a equação saber x saber fazer x fazer fazer, ou aprender a aprender, não tem nenhuma novidade. Todas as grandes religiões do mundo já pregam isso há centenas de anos como norma de respeito recíproco e solidariedade. A novidade é que as empresas atuais estão descobrindo que a valorização das pessoas dá retorno $. …Desde que seja sincera.