Existem empresas que vendem, possuem clientes, mantêm funcionários ocupados e terminam todos os meses com uma agenda cheia de problemas para resolver. Vistas de fora, parecem negócios em movimento. Quando analisamos os números, entretanto, descobrimos que o faturamento pouco evoluiu, a margem continua apertada, os mesmos problemas aparecem todos os meses e o empresário permanece envolvido em praticamente todas as decisões.
Essa situação é mais comum do que parece e ajuda a explicar por que trabalhar muito não significa necessariamente crescer. Uma empresa pode executar centenas de tarefas diariamente sem que essas atividades estejam conduzindo o negócio para algum lugar específico.
É justamente nesse ponto que o planejamento estratégico deixa de ser um documento corporativo e passa a ter impacto direto sobre o crescimento da empresa.
Planejamento estratégico começa pela definição de onde a empresa quer chegar
Imagine duas empresas que faturam R$ 200 mil por mês. A primeira estabelece que pretende chegar a R$ 300 mil mensais nos próximos 12 meses, preservando determinada margem de lucro e aumentando a participação de uma linha específica de produtos. A segunda deseja apenas “vender mais”.
As duas querem crescer, mas somente uma transformou essa intenção em direção.
Um bom planejamento precisa definir objetivos suficientemente claros para orientar decisões. Isso envolve analisar a situação atual da empresa, estabelecer onde ela pretende chegar e determinar quais caminhos serão utilizados para percorrer essa distância.
Quando uma empresa me contrata para desenvolver seu planejamento estratégico, por exemplo, uma das primeiras etapas do trabalho é justamente compreender o cenário atual do negócio antes de estabelecer qualquer meta. Analisamos números, estrutura, processos, vendas, pessoas, posicionamento e os principais gargalos para, a partir desse diagnóstico, definir objetivos e construir os caminhos necessários para alcançá-los.
Sem essas definições, oportunidades aparecem e são aceitas sem critério, novos projetos são iniciados, investimentos são realizados e departamentos estabelecem suas próprias prioridades. A empresa permanece ocupada, mas não necessariamente avança.
Cinco pontos ajudam a transformar estratégia em crescimento
Planejamento estratégico não precisa significar dezenas de páginas que serão apresentadas em uma reunião e esquecidas durante o restante do ano. Na prática, alguns elementos precisam estar muito bem definidos:
– Diagnóstico: antes de definir o futuro, é necessário compreender o presente. Faturamento, lucratividade, carteira de clientes, produtos, capacidade operacional, equipe, processos e posicionamento ajudam a revelar onde estão os principais gargalos e oportunidades.
– Objetivos: crescer quanto, em qual prazo e de que maneira? “Aumentar as vendas” é uma intenção. Aumentar o faturamento de R$ 200 mil para R$ 300 mil mensais em 12 meses, preservando determinada margem, já permite começar a construir um plano.
– Prioridades: uma empresa possui recursos limitados, incluindo dinheiro, pessoas e tempo. Por isso, não consegue executar dez grandes estratégias simultaneamente com a mesma qualidade. Planejar também significa decidir o que não será prioridade naquele momento.
– Indicadores: aquilo que foi planejado precisa ser acompanhado. Faturamento, margem, geração de oportunidades, conversão, ticket médio, produtividade, custos e outros indicadores permitem verificar se a estratégia está produzindo os resultados esperados.
– Plano de ação: objetivos precisam chegar à operação. Cada iniciativa deve possuir responsáveis, prazos e entregas. Caso contrário, o planejamento permanece no campo das boas intenções.
A estratégia precisa chegar até cada departamento
Outro problema aparece quando somente o empresário conhece os objetivos da organização.
Se a empresa pretende crescer 30%, por exemplo, o comercial precisa entender o que isso representa em vendas, oportunidades e conversão. O marketing precisa saber quanto deverá contribuir para geração de demanda. A operação precisa avaliar se possui capacidade para atender o aumento esperado. O financeiro precisa projetar necessidade de caixa, investimentos e impacto sobre a margem. A liderança precisa compreender quais pessoas, competências e estruturas serão necessárias.
É dessa maneira que uma meta empresarial deixa de ser apenas responsabilidade do dono e passa a orientar toda a organização.
Inclusive, esse é um dos trabalhos que realizo durante a construção de um planejamento estratégico: não basta definir aonde a empresa pretende chegar; é necessário desdobrar a estratégia para que cada área compreenda qual contribuição precisa entregar para que o objetivo global seja alcançado.
Sem esse desdobramento, cada departamento pode trabalhar corretamente dentro de sua própria lógica e, ainda assim, a empresa como um todo apresentar resultados ruins.
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Planejamento não significa tentar prever tudo
Alguns empresários resistem ao planejamento porque o mercado muda. Clientes mudam, concorrentes aparecem, juros oscilam, tecnologias avançam e acontecimentos externos podem alterar completamente determinadas premissas.
Tudo isso é verdade, mas justamente por existir incerteza a empresa precisa de direção e acompanhamento.
Planejar não significa prever exatamente o que acontecerá nos próximos 12 meses. Significa definir uma direção com as informações disponíveis, acompanhar os resultados e corrigir a rota quando a realidade mostrar que alguma hipótese estava errada.
Por isso, planejamento estratégico precisa ser acompanhado periodicamente. Indicadores devem ser analisados, iniciativas podem ser interrompidas, prioridades podem mudar e novas oportunidades podem entrar no plano.
Por que algumas empresas crescem e outras permanecem travadas?
Não existe uma única explicação. Produto, mercado, capital, vendas, liderança, pessoas e execução influenciam diretamente os resultados. Entretanto, empresas que crescem de maneira consistente normalmente desenvolvem uma capacidade importante: transformar objetivos em prioridades, prioridades em ações e ações em indicadores que possam ser acompanhados.
Quando essa estrutura não existe, o empresário tende a administrar olhando principalmente para os problemas que aparecem naquele dia. O urgente ocupa o espaço do importante e decisões estratégicas são constantemente adiadas.
Uma empresa pode sobreviver durante bastante tempo dessa maneira. Crescer de forma consistente, porém, torna-se muito mais difícil.
O planejamento estratégico muda o jogo justamente porque cria uma referência para as decisões. Quando todos sabem onde a empresa pretende chegar, quais são as prioridades e como o resultado será medido, o trabalho diário deixa de ser apenas execução e passa a fazer parte de uma direção definida.
No final, o crescimento empresarial não depende apenas da quantidade de esforço colocado no negócio, mas da capacidade de fazer esse esforço caminhar na direção certa.
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